陳良，是這家企業(yè)的第二代。早年間他從公交車司機干起，一步步打拼到經(jīng)理，后來回到濰坊富源，直到2016年他正式從父親的手里接過來，現(xiàn)在的職務(wù)是濰坊富源的總經(jīng)理。
沒有一家企業(yè)的發(fā)展和成功是一帆風順的，濰坊富源也不例外。新舊的理念沖突，企業(yè)的轉(zhuǎn)型，資本的變化，陳良全部都經(jīng)歷了。其中，有些是他親身經(jīng)歷，有些是他決策驅(qū)使。
陳良在濰坊富源工作了接近20年，在他看來，其所經(jīng)歷的每一件事情都會影響到公司和個人的進程，但影響又都不會很大。不過不能忽視的是，這個影響是不斷集中的。當經(jīng)歷慢慢積累，積累到達了一定程度，就會改變?nèi)说囊恍┛捶ê拖敕ā?/p>
如他對供應(yīng)商的態(tài)度，“我非常清楚我能給我的客戶帶來什么，而我也清楚我的供應(yīng)商給我?guī)硎裁础?rdquo;曾經(jīng)，陳良因為一些好的供應(yīng)商沒選擇給自己供貨而去做相對應(yīng)的規(guī)則修改。他認為，好的供應(yīng)商不給自己供貨，實際上是自己的損失。
對于未來上市的準備，陳良瞄準的是科創(chuàng)板而不是北交所，他告訴記者，“我們一直盯著的就是科創(chuàng)板，只不過是等到改成注冊制以后再考慮上市。”
他覺得，注冊制以后，資本市場會更加規(guī)范，公司也并不會只想著套現(xiàn)走人，而是想著進入資本市場以后，借助資本的力量去更好發(fā)展。
起步
70年代，濰坊富源起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的鐵木廠，從修農(nóng)具做起。80年代末，陳良的父親決定生產(chǎn)增壓器。
“當然，企業(yè)為了生存，決定生產(chǎn)增壓器。在生產(chǎn)增壓器之前，我們還生產(chǎn)過很多其他的機械產(chǎn)品，直到2000年，我們才開始生產(chǎn)汽車的增壓器。”陳良回憶道。
2000年，正值中國開始規(guī)范汽車尾氣的排放，設(shè)立標準。此時涉獵汽車增壓器，給濰坊富源帶來了業(yè)務(wù)上的突飛猛進。
陳良告訴記者，正是在2000年到2010年這段時間，公司快速發(fā)展。在汽車尾氣排放規(guī)范初期，市場對于汽車增壓器的技術(shù)要求還不高，只要產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)且穩(wěn)定，客戶便會“買單”。
直到現(xiàn)在，陳良依舊對于父輩在產(chǎn)品的前瞻性上表現(xiàn)很是佩服。2000年的中國渦輪增壓器市場基本上還處于一片空白，濰坊富源選擇在那個時候開始做渦輪增壓器，可以說大概領(lǐng)先了市場需求十年。更別說從2000年起，濰坊富源已開始采購國際上先進的機器設(shè)備和軟件，以實現(xiàn)從設(shè)計到生產(chǎn)一體化。
“2000年左右，一臺設(shè)備幾百萬元，昂貴的軟件也高達幾百萬元，現(xiàn)在來看，當時的眼光和決策確實是了不得的。”
2000年之后，汽車產(chǎn)業(yè)進入高速發(fā)展期。入世之初，中國汽車產(chǎn)量不及美國的1/6，銷量不及美國的1/8;此后10年間，中國的汽車產(chǎn)量便超過了美國的2倍，銷量超過美國的1.5倍，產(chǎn)銷量超過美國和日本的總和。
當時的中國市場處于供方市場，陳良還記得吉利汽車李書福曾經(jīng)講過,“汽車就是四個輪子加兩張沙發(fā)，誰都能造。”對于汽車用的增壓器，陳良覺得，這個時候有產(chǎn)品能用，就能很快的打開市場。
后來，情勢突變。隨著行業(yè)的發(fā)展，對產(chǎn)品的技術(shù)要求越來越高，同時大量國外品牌開始涌入并蠶食市場，內(nèi)憂外患下的雙重影響，讓濰坊富源備受沖擊。陳良告訴記者，隨著技術(shù)的更迭換代，濰坊富源的技術(shù)并沒有跟上。從2000年到2020年間，產(chǎn)品對技術(shù)的要求是越來越高的，但是我們在2010年前后的時候沒跟上。
陳良后來思考，發(fā)現(xiàn)主要是兩方面的原因：一是在粗放式發(fā)展過程中，濰坊富源的技術(shù)積累不及國外競爭對手;其次，大量涌入市場的合資汽車品牌，供應(yīng)鏈直采于國外傳統(tǒng)汽車廠商，其百年車廠的領(lǐng)先技術(shù)和資源無疑對濰坊富源造成了一定的“降維打擊”。
“所以說本身我們跟他們差距就很大，他們是大供應(yīng)鏈，供應(yīng)商、工藝能力等各方面都很強大，不僅產(chǎn)品上有質(zhì)量的差距，品牌度上也有著很大的價值落差。”陳良表示。
后來的陳良，對于供應(yīng)商、供應(yīng)鏈有著很深的體會，也影響了他面對自己供應(yīng)商的想法和態(tài)度。他告訴記者，“現(xiàn)在的供應(yīng)商不是簡單的供貨，而是就某個產(chǎn)品的供應(yīng)、共同發(fā)展，比如，我們和一些客戶在增壓器方面一起進行了很深的研究和合作，這些其實就是壁壘，有效的防止競爭對手的進入。”
于是陳良也學著外企這樣操作，“這幾年之間，我們推動了客戶發(fā)動機的性能提升。所以在這個合作過程中，一些競爭對手也想進來。但是，他們進來之后也沒有成功，因為我們跟客戶之間有很多技術(shù)研發(fā)合作項目。”
2010年市場變化的追趕不及，讓濰坊富源在2010年以后專注于船舶增壓器，反而有了意想不到的收獲和機會，現(xiàn)在船舶增壓器業(yè)務(wù)占據(jù)了濰坊富源的60%，但是汽車這一塊還是虧損的。陳良認為是同行之間的惡性競爭，無謂的競爭造成了價格現(xiàn)在50%以上的市場是虧損的。
而且，今年大宗商品價格上漲，也在侵蝕著濰坊富源的利潤。陳良告訴記者，原材料的話在我們產(chǎn)品里面或者占到50%的成本。再繼續(xù)這樣下去，繼續(xù)在低端市場惡性競爭，無利潤甚至虧本經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展就會無路可走。要想發(fā)展，就必須提升技術(shù)能力和管理水平，為客戶提供性能、質(zhì)量優(yōu)良的技術(shù)解決方案和產(chǎn)品，增加客戶對我們的依賴，才能進入高端市場，獲取合理利潤，支持公司健康發(fā)展，實現(xiàn)我們與客戶的共贏。
管理
回到濰坊富源之前的陳良，在公交公司工作了14年，從駕駛員干到了車間修理車間主任，然后一直到任職分公司的經(jīng)理。
2006年，陳良回到了濰坊富源，2016年，又從父親手里接過了公司。
回到濰坊富源，橫在陳良眼前的第一個問題就是管理的問題，特別是新老人員的理念沖突。后來陳良發(fā)現(xiàn)，這也不是自己面臨的問題，而是整個中國企業(yè)第二代接班都會面臨的問題。“我前幾年在浙江上課，一個針對企業(yè)家的班，當時班里也有人提出來，就是接班后和原來跟著父輩創(chuàng)業(yè)老員工的觀念沖突問題，”陳良告訴記者，父親那輩喜歡的是順服，聽話。我又恰恰相反，我認為順服聽話的人做不成大事。
“你什么事都得等著我去安排，等著我按指揮，還能做什么?我需要那種自己有主見有想法的人。”
當時對于陳良來說有個很好的時機就是濰坊富源有兩個廠區(qū)，他父親管理一個，他自己管理一個。“當然，在當時是以父親的廠區(qū)為主，我在的這個廠區(qū)主要是給那個廠區(qū)提供零部件。”
十年以后，兩個廠區(qū)合并，陳良接班，就開始以他所在廠區(qū)為主。
陳良覺得，當時兩個廠區(qū)正好給其提供了一個培養(yǎng)年輕人的機會，而等兩個廠區(qū)合并，當初培養(yǎng)的這些年輕人也都已經(jīng)成長起來了，原來的老的員工也不會對他們形成多大的影響力了。“要真是在一個廠區(qū)，可能會產(chǎn)生很多的沖突。”
但是，后來陳良又發(fā)現(xiàn)了公司的人才斷檔問題。他解釋稱，公司在2000年發(fā)展壯大之前10年，基本沒有招人，造成了人才斷檔，還有一個原因就是上一代人很多是跟著父親一起創(chuàng)業(yè)的，大部分是一些管理人員，就算有一些瑕疵，也不會去更換。但是這樣做的后果就是導致部分員工不好好工作，也不培養(yǎng)人才，甚至會打壓人才。
而且這些人的做法與陳良的觀念是相悖的。陳良覺得，自己的使命就是要讓這個公司建立一個完整的一個人才選拔機制，建立一個完整的技術(shù)開發(fā)機制和投入機制，然后讓公司有發(fā)展有后勁。“我現(xiàn)在已經(jīng)培養(yǎng)90后的管理人才，00后進入工作崗位，”陳良告訴記者，他現(xiàn)在說的最多的一句話，就是每一個管理者必須要培養(yǎng)出他的接班人，并且接班人要比他還要優(yōu)秀，他才具備提升的資格，要不然的話三年培養(yǎng)不出一個接班人的話，首先就要把管理者免掉。
“說到做到”。陳良告訴記者，最近的七年、八年時間，他淘汰了三分之一的管理者，有調(diào)崗的也有主動辭職的。“我跟80后的人去談的時候就告訴他們，這個80年在10年以后，就是做公司的一些優(yōu)化工藝、精益生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進的工作，還可以做市場咨詢的顧問，主要依靠自己在工作中積累的技術(shù)和管理的經(jīng)驗，待遇也并不低，但是要從一線管理退到二線上去。”
陳良也不是全部否定老員工，他認為人才更新是一個正常的現(xiàn)象，而且老員工也有存在的價值，也會善待。
管理人才只是陳良現(xiàn)在一項日常的工作，他稱自己是公司的產(chǎn)品經(jīng)理，而和這個產(chǎn)品經(jīng)理除去重視與客戶的溝通，也很重視自己的供應(yīng)商。
他告訴記者，“我非常清楚我能給我的客戶帶來什么，而我也清楚我的供應(yīng)商給我?guī)硎裁?。我們非常重視供?yīng)商的情況，經(jīng)常會自己走訪一些，特別是行業(yè)里面知名度高、排名靠前的供應(yīng)商，若是排名靠前的供應(yīng)商沒有給我們供貨，我都要查詢一下，為什么沒有?”
他給記者舉例，有一次出去考察的時候，看到一個供應(yīng)商的產(chǎn)品不錯，就跟對方交流，說對方產(chǎn)品不錯，知名度在行業(yè)內(nèi)也挺高，為什么沒給濰坊富源供貨?
供應(yīng)商的回答，陳良到現(xiàn)在還記得，供應(yīng)商說10年前就想供貨，提供很多次的樣品，做了很多次的實驗，就是始終進不了供應(yīng)商名單。“當時的我感覺很悲哀，這么好的供應(yīng)商，給競爭對手提供好的產(chǎn)品，我們卻得不到。”
“公司沒有將這樣的供應(yīng)商選進來，可能是因為某個人私利，造成了這個供應(yīng)商流失，不給我們提供產(chǎn)品了，那這個事情是嚴重違背公司的發(fā)展理念和公司原則的，一定要解決。”陳良告訴記者，在發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商問題之后，我首先反思是公司管理出問題，管理出問題就是陳良自己出問題了。要么是公司下面的管理要求不到位，或者公司納入供應(yīng)商的程序有問題，需要調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整方式，調(diào)整制度。后來，我就不讓一個人或者一個部門來決定這個供應(yīng)商的去留，讓多個部門聯(lián)合來做，新供應(yīng)商引進跟采購系統(tǒng)要分開，就說是調(diào)整制度和調(diào)整政策。
再后來，陳良幾乎把所有的他認為優(yōu)秀的供貨商都走了一遍，使其都成了自己的供貨商。
當這些年回頭來看，陳良希望可以將公司做成百年公司，他并不希望公司的規(guī)模多么大，反而比較喜歡德國或者日本那種專業(yè)的公司，在某個行業(yè)成為“王者”，如同他現(xiàn)在做的增壓器。
當然，這些路很長，濰坊富源開始也不是做增壓器，到現(xiàn)在一步一步轉(zhuǎn)型。陳良對記者表示：“房子一套足夠，汽車一輛足矣，我想的是企業(yè)的長久，產(chǎn)品做好，服務(wù)好客戶，培養(yǎng)好下一代人才，希望企業(yè)可以堅持百年。”
