戈爾曾多年連續(xù)榮獲美國100家人們最向往的企業(yè)之一!你可能也同我們一樣好奇，這個 60年來始終維持私營體制的公司是憑借何等魅力從數(shù)以千計的美國企業(yè)中脫穎而出的?今天，讓我們跟著戈爾全球水泥過濾產品專家張勇先生一起，走進戈爾，了解戈爾。
戈爾的創(chuàng)始人Bill Gore是一位科學家，他最早在杜邦工作。當時杜邦采用的是典型的自上而下的金字塔式的管理模式，無法最大化發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。Bill Gore在創(chuàng)立戈爾的時候，就承諾要打造一個盡可能扁平化的管理模式，激發(fā)每一位員工的創(chuàng)新能力，使他們能在自由、快樂的環(huán)境中工作。
我們彼此信任，并支持、幫助和授權其他同事增長知識、提高技能、積極承擔起更多責任
戈爾最大的與眾不同在于扁平化管理。同事間沒有嚴格的等級關系，在很多場合，你可能很難一眼分辨出誰是領導誰是員工。我們的創(chuàng)始人希望同事在自由的工作環(huán)境中相互鼓勵、相互支持，共同成長和發(fā)展。戈爾的每一位同事都可以直接給CEO發(fā)郵件，可以跨部門，跨地區(qū)，甚至跨國家去跟任何一位領導探討或交流問題。我們十分鼓勵這種自由的溝通和協(xié)商合作。
我們有責任共同維持高敬業(yè)度、具備包容的心，致力于公平對待其他同事和所有有業(yè)務關系往來的人士
在戈爾，我們把員工叫“同事”，因為我們不僅僅是員工，更是深受信賴的公司守護人。戈爾的同事和領導之間是平等的，領導沒有單獨的辦公室，大家都坐在同一個開放的辦公環(huán)境中，習慣直接稱呼對方的名字。戈爾的領導也沒有什么特權，不享受特殊福利。即便是戈爾的CEO到訪中國公司，也從來沒出現(xiàn)過前呼后擁的場面。
而且，這種公平并不僅僅體現(xiàn)在對待內部同事上，戈爾在很多用戶和合作伙伴那里也享有非常好的聲譽。我們十分珍視外界給予戈爾的信任，也致力于以同樣公平的態(tài)度去回報大家的支持。
我們作出承諾并履行承諾，向我們的同事、團隊和用戶展現(xiàn)我們的個人責任感
比起責任，我們更強調“承諾”，因為承諾是自主自發(fā)想做的事情。我認為這種文化傾向與道格拉斯·麥克里戈的管理學XY理論有很多關聯(lián)之處。其中Y理論強調：人本性并不厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能;多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會。企業(yè)應該盡可能把工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性。工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我價值的實現(xiàn)。戈爾在全球擁有10,500多名同事，我們一直為自己的工作倍感自豪。能夠將先進材料運用到廣泛用途中，為人們的生活帶來改變，讓我們每天都感到充滿挑戰(zhàn)，并熱情高漲。
創(chuàng)始人成立戈爾公司的初衷并不是為了賺更多錢。如果單單是為了盈利，早在50年前，華爾街就有人出資1億美金收購戈爾，但是創(chuàng)始人并沒有答應。多年來，戈爾拒絕了很多邀請，始終保持私營體制，把大量的資金都投入到產品研發(fā)和創(chuàng)新中。因為我們清楚地認知到，一旦上市就意味著必須改變，要把股東的權益放到第一位。那樣的話，戈爾的獨特文化將蕩然無存，很難繼續(xù)堅持“做自己”。
但是，要繼續(xù)下去就必須有效益，我們非常重視長遠的效益。戈爾主張“價值銷售”模式，我們希望用戶購買的不僅僅是單個的產品，而是這個產品從誕生、使用到后期維護的整個過程所創(chuàng)造的總體價值。我們非常注重用戶的口碑，實事求是。致力于與用戶打造互相信任，長期合作的關系。
我一直對銷售團隊強調，成功出售一兩臺設備并不能說明你是一個合格的銷售人員，能不能拿到重復性的訂單才是真正的考驗。比如，用戶剛開始跟你購買了第一批濾袋，經過長期使用之后，下次用戶需要更換濾袋的時候，還能不能想到你?如果用戶愿意繼續(xù)與你合作，那首先證明你給用戶的承諾都實現(xiàn)了。只有當用戶滿意了，才會繼續(xù)讓你為他服務，這時才證明你是一個合格的銷售人員。而要成為一個優(yōu)秀的銷售人員，則應當讓用戶在溝通、選擇和使用產品的整個過程中都得到非常好的體驗。這樣他不僅會跟你繼續(xù)合作，還會介紹同行跟你合作。能夠通過客戶的轉介，讓更多的用戶選擇你，這才是一個成功的銷售人員。
這種通過口碑宣傳的成功案例在戈爾非常普遍，多年以來，戈爾從來不為賣產品而賣產品，也絕對不允許銷售人員夸大其詞。戈爾的銷售人員是沒有傭金的，他們沒有必要為了拿傭金而夸大其詞。如果用戶希望購買我們的產品，我們會先對其需求進行評估。如果發(fā)現(xiàn)戈爾的產品不能給用戶帶來足夠的投資回報，我們會告知用戶夠買其它品牌產品也能達到效果，不一定要購買我們如此高價值的產品。戈爾的品質服務是一個長期的過程。60年風云變遷，難能可貴的是戈爾始終堅持初衷!讓自己的初衷一直很強大、有活力。這個初衷就是：保持創(chuàng)新、對高質量持之以恒的追求，讓戈爾產品為用戶創(chuàng)造價值。
戈爾是一家以材料科技為本的全球性公司。基于對ePTFE(聚四氟乙烯)這種原材料的深厚理解，先后開發(fā)了上千種應用和產品，其中很多產品在行業(yè)內都是首創(chuàng)。比如，戈爾工業(yè)過濾的王牌產品——覆膜濾袋。早在1973年，戈爾就成功發(fā)明并生產了覆膜濾袋，并且申請了專利保護。在1993年以前，除了戈爾以外，全球沒有任何一家企業(yè)能夠生產覆膜濾袋。這種技術是突破性的，是改變行業(yè)游戲規(guī)則的一種技術。
很多用戶都希望戈爾的價格低一些，但是我們認為大家應當考慮質量與成本的關系。為了更低的售價，是不是原材料可以次一些?性能可以差一些?我們知道有些企業(yè)是按照這個思路做的，但是在戈爾是完全不允許的。我們做的是實用、高質，而且長壽的產品。
我們始終提倡用購買產品的整體價值來做決策。有時候顧客購買了便宜的濾袋，前期確實可以節(jié)省幾十萬成本，但后期在能耗方面卻可能多花幾百萬!成本不僅沒降，反而還增加了。如果我們不給用戶做分析，有時候大家并沒有注意到這些問題。在實際使用對比之后，戈爾的整體優(yōu)勢便逐漸展現(xiàn)出來。僅憑這一點，我們已經在水泥行業(yè)培養(yǎng)了一大批忠實的長期用戶。
1993年，戈爾在上海設立公司，正式進入中國市場。在90年代初期，改革開放剛剛開始，國內對于外來產品和新技術的接受力不強。當時國內的水泥企業(yè)幾乎都使用的是電除塵技術，一時還接受不了戈爾引進的袋除塵技術。戈爾在中國的發(fā)展充滿挑戰(zhàn)。
兩大難題擺在面前：其一，產品貴，以用于水泥磨的濾袋為例，戈爾的單價是國產的十倍以上;其二，覆膜過濾在當時完全是個新技術，誰也不敢輕易做第一個吃螃蟹的人。在這種情況，換做其他缺乏遠見的企業(yè)，可能就考慮放棄中國市場了。但是戈爾始終堅信，覆膜過濾技術能為水泥行業(yè)帶來革命性的進步，并堅持為用戶計算總體回報，提倡用長遠的發(fā)展眼光來看待企業(yè)的未來。
戈爾的同事會跟水泥廠的技術負責人一起計算整體成本和收益，對比戈爾覆膜濾袋和其它品牌濾袋在質量和性能上的差異，計算戈爾能夠幫助企業(yè)提升多少效益。經過不懈的努力，在1995年，一家北京水泥廠終于答應在水泥磨上使用戈爾覆膜濾袋，這是國內水泥行業(yè)第一家使用戈爾覆膜濾袋的企業(yè)。1997年，一家山西水泥廠開始在窯尾使用戈爾的高溫覆膜濾袋。2000年左右，國內水泥企業(yè)開始大規(guī)模使用戈爾覆膜濾袋。此后，隨著國家支持新型干法線，戈爾的覆膜濾袋開始得到廣泛應用，并逐步贏得水泥行業(yè)的認可。2001年之后的十年間，戈爾在中國水泥行業(yè)的發(fā)展進入平穩(wěn)期，并為快速發(fā)展打下牢固的基礎。
在這個過程中，有很多水泥企業(yè)選擇了戈爾，也有一些與戈爾擦肩而過。比如，某家水泥行業(yè)的旗艦企業(yè)，早在十幾年前，其高層領導就與戈爾有過深度交流，并且親自到訪過戈爾美國總部，對于覆膜濾袋產品及技術進行過深入了解。但當時我國對粉塵排放控制不嚴，所以他們最終還是決定使用電除塵技術。近年，他們發(fā)現(xiàn)電除塵還是不能穩(wěn)定達到排放要求，于是才下定決心進行“電改袋”。由此可見，任何新產品、新技術都需要一個接受的過程。
在去年，張勇先生和一家著名民營水泥董事長進行過會談。身為民營企業(yè)，他們在采購環(huán)節(jié)看重的是性價比，看重的是效益和投資回報。經過深入交流，董事長表示，戈爾的覆膜濾袋更具長遠投資價值，最終雙方簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。“如果有一天，有企業(yè)的濾袋效果比戈爾好，價格還比戈爾低，那我們就該好好反省了。”張勇先生半開玩笑的說道。
縱觀全球水泥制造市場，歐美已基本飽和，而中國不僅有多達1700條水泥生產線，而且各方面設備還在升級換代，是戈爾非常重視的戰(zhàn)略發(fā)展市場之一。再加上，近年來中國的環(huán)保標準也在不斷提升，對于粉塵、脫硝等都有了更高的要求。戈爾針對每一種污染源都有專門的應對方案，無論用戶是需要有針對性地解決某一項污染難題，還是更好地配合進行協(xié)同處理，戈爾始終能提供一份完善的解決方案。尤其是戈爾近期推出的GORE®低阻濾袋，非常符合當下中國對于粉塵“超低排放”的要求。加上戈爾在中國有著超過20年服務于大型集團的實戰(zhàn)經驗和優(yōu)勢，我們對中國市場始終充滿信心，并渴望早日將這一項新技術帶給更多有需要的用戶!
