近日水泥人網(wǎng)做了一次民調(diào)： “您更認同水泥行業(yè)哪些大佬的成就與貢獻?”民調(diào)結果顯示海螺水泥原董事長郭文叁得票數(shù)最多，比目前海螺水泥在職的董事長高登榜高出很多。
為何一個退休多年的老水泥人，在水泥行業(yè)依然還有這么高的人氣與認可度呢?今天小編就帶大家一起來“挖挖料”，細數(shù)郭董從執(zhí)掌帥印到退休的那些往事。
海螺水泥是整個安徽省最掙錢的國有企業(yè)，也是中國水泥行業(yè)最賺錢的企業(yè)，十幾年來一直如此。而數(shù)以萬計的海螺水泥人所具備的獨特氣質(zhì)和性格又被行業(yè)內(nèi)推崇為“海螺魂”。
影視作品《亮劍》中有一段經(jīng)典的臺詞：“任何一支隊伍都要有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么?傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支團隊組建時首任長官的性格和氣質(zhì)決定的。他給這支隊伍注入了靈魂，從此不管歲月流失，人員更迭這支隊伍的靈魂永在。這就是魂。”如今的“海螺魂”是就由郭文叁董事長的氣質(zhì)和性格決定的。
2015年12月4日上市公司發(fā)布公告稱，因已到法定退休年齡，郭文叁先生于二○一五年十二月四日向公司董事會遞交了書面辭職報告，請求辭去公司董事長、執(zhí)行董事等職務。
公告文件提到：郭文叁先生自公司成立之日即擔任公司董事長，任職近二十年，在此期間嘔心瀝血、憚精竭慮、勤勉盡責，引領企業(yè)實現(xiàn)了一次又一次的跨越，取得了輝煌成就，為公司經(jīng)營和發(fā)展做出了卓越貢獻，為中國水泥行業(yè)的技術進步和結構調(diào)整作出重要貢獻。那一年的年終總結大會，郭董走上主席臺時，臺下眾人不約而同起立鼓掌，且掌聲久久不斷，在場的老海螺無不淚目。
郭文叁一直被認為是中國水泥行業(yè)的領軍人物。在其為“班長”的經(jīng)營班子領導下,海螺集團以寧國水泥廠為主體組建,從單一山區(qū)工廠發(fā)展成為大型企業(yè)集團。寧國水泥廠的老水泥人評價說：“給老郭一臺窯，他能還你一個世界”。
“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”這霸氣十足的口號正是源自業(yè)內(nèi)眾人對海螺水泥的高度認可，這其中除了海螺水泥長期領跑的銷量與利潤外，還有兩個重要的原因：
一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工業(yè)的發(fā)展，讓國內(nèi)水泥的每噸投資從千元級別下降到了三百元左右，使得水泥行業(yè)投資合理、回報合理，民營資本亦有能力進入;
二是全行業(yè)共享了海螺的技術進步。這種長年帶頭大哥的身份，使得海螺在競爭激烈的市場中保有超然地位。
39歲的年輕廠長不僅懂技術，更懂管理
1993 年，當宣城市政府將寧國水泥廠交給郭文叁時，只有一條日產(chǎn)4000噸的窯線。因為工廠背靠大小海螺山，所以商標命名為海螺牌。郭文叁是個 " 根正苗紅 " 的人，他出生于山東的一個農(nóng)民家庭，上山下鄉(xiāng)做過知青，在 " 文革 " 末期進入同濟大學，攻讀建筑材料系。
1980 年，郭文叁以技術人員的身份調(diào)往寧國水泥廠，成了工廠元老級的人物。歷經(jīng)寧國廠的建設與發(fā)展，郭文叁一步步從技術員、工程師，升遷成了車間主任。
有寧國廠老水泥人回憶說：郭文叁不僅懂技術，更厲害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。郭董是將海螺廠當成他自己的親兒子，把一眾海螺人當成是自己的親兄弟。1991 年，郭文叁被任命為副廠長，兩年后成為廠長，那一年，他剛 39 歲。
不怕得罪人 開啟步步領先的新征程
郭文叁剛上任便做了得罪人的事情。1992 年底，由于統(tǒng)配和價格管制體制的取消，水泥產(chǎn)品開始隨行就市定價，眾多企業(yè)的利潤蹭蹭直漲。有了錢，各大水泥廠開始發(fā)展各種副業(yè)，一片歌舞升平之勢。那時的寧國廠因為業(yè)績出眾，賺的錢比同行多，投資也更猛些。
他們計劃建設 18 層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項目。結果郭文叁一上任，便大刀闊斧清理了這些投資，辦公樓、煤氣站全部取消，堅決將錢留在公司的池子里。
如此大動作，難免動了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中層、基層員工的支持，原因在于他同時開展了以工資制度為突破口的一系列配套改革。郭文叁將競爭機制引入寧國廠內(nèi)部，能力到位就升遷、在什么崗位拿什么錢，各崗位獎勤罰懶，按貢獻分配。能者上庸者下，有能力者收入提高，企業(yè)上下眾志成城，干勁十足。
事后看來，郭文叁的這兩手變革對于寧國廠極為重要，同時期 " 風光無限 " 的其他水泥廠，多因為無法收回投資而陷入困境，輕者虧損轉(zhuǎn)賣包袱，重者則直接破產(chǎn)倒閉。
郭文叁不僅管住了企業(yè)的錢不外流，還大膽向 " 外面 " 要錢。" 十四大 " 后，市場經(jīng)濟體制逐步確立完善，提出企業(yè)不僅要從經(jīng)營中獲取資金，還要從資本市場取得資金。郭文叁一上任便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。研究合資模式、選擇合作對象、資產(chǎn)評估……
郭文叁一邊抓生產(chǎn)，一邊 " 摸著石頭過河 "，經(jīng)過 1 年多的籌備與各方商談，1995 年 1 月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以 2500 萬美元現(xiàn)金入股，用于技術改造。這是中國大中型水泥企業(yè)利用外資的第一號案例，先人一步的郭文叁，就此開始了步步領先的征途。
技術領先 打破多個紀錄
海螺的第一次技術領先，正是源于對外資的利用。1995 年 4 月，利用自有資金和外資，寧國廠投產(chǎn)建設了日產(chǎn) 2000 噸熟料預分解窯新型干法生產(chǎn)線。這是海螺歷史上最重要的項目，也是中國水泥產(chǎn)業(yè)史上最重要的項目之一。
此前，國內(nèi) 2000 噸級新型干法生產(chǎn)線的投資均在 8 億元上下，工期 32 個月，投料后一年達到設計產(chǎn)量。而寧國廠的新生產(chǎn)線，總投資僅 3.4 億元，工期 18 個月，投產(chǎn)后即達到設計產(chǎn)量，一舉創(chuàng)下了國內(nèi)外投資最低、工期最短、建設質(zhì)量最好等多個紀錄。
項目建成后，在國內(nèi)水泥界引發(fā)轟動式效應，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經(jīng)的對象，出于地方國企的身份，他們也傾囊相授，來者不拒。
雖然技術共享，但海螺始終領跑，別人怎么也追不上。這次項目后，郭文叁便用 " 省 " 下來的資金創(chuàng)立了設計院，集結技術和資源優(yōu)勢，不斷跑出低投資、高技術的先河。日產(chǎn) 5000 噸生產(chǎn)線、日產(chǎn)萬噸生產(chǎn)線、第一個千萬噸級熟料生產(chǎn)基地……直至世界上技術最先進、單產(chǎn)規(guī)模最大的日產(chǎn) 12000 噸生產(chǎn)線。
蕪湖海螺 2×12000t/d生產(chǎn)線
期間，郭文叁還持續(xù)在環(huán)保節(jié)能上下功夫，他們研發(fā)出了第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統(tǒng)……后來，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚燒項目和廠區(qū)藍天綠水計劃，建成了兩條世界最強的垃圾處理系統(tǒng)。
據(jù)理力爭 不當冤大頭
寧國廠兼并的第一個項目，是安徽銅陵水泥廠。這是世界銀行的貸款項目，前后拖了十幾年，最終因為缺乏投資主體，成了地方銀行和政府的爛攤子——即便建成投產(chǎn)，還不起債務也是大概率。因此，銀行點名要效益好的寧國廠出面擔保，否則停止放貸。
這件事，國家建材局的領導和省領導都有過交代，作為地方國企，承擔這么點 " 責任 " 是很正常的事情。但各方壓力面前，郭文叁始終以 " 無能力 " 為由，拒絕擔保。郭文叁要的不是政績，他不希望違背全體職工的利益，莫名背上一顆定時炸彈。擔?？梢?，但必須參股入股，掌握銅陵廠的主導權，不能白白當了冤大頭。
銅陵海螺 2×10000t/d生產(chǎn)線銅陵海螺
他的堅持讓當時的各方很不愉快，銀行最終停止貸款，水泥廠建設被迫停工。僵局之下，安徽省政府最終決定改變銅陵廠的投資結構，由寧國廠控股主持，后者出資 3.15 億拿下過半股權，剩余股份歸屬地方政府。原本復雜的局面，瞬間成了三贏。9 個月后，銅陵廠建成投產(chǎn)，一次點火成功，籌建 12 年的項目終于圓滿。銀行順利收回賬款，政府部門將債務包袱變成了凈利，寧國廠則擴大了生產(chǎn)規(guī)模，邁出跨地區(qū)的第一步。
郭文叁的這次救火，充分展現(xiàn)了內(nèi)行主導的重要性，那之后，他成了省內(nèi)的一塊磚，哪里有需要往哪搬。不久，寧國廠又整體并購了陷入經(jīng)營困境的蕪湖白馬山水泥廠，郭文叁順勢將企業(yè)總部從宣城市的山區(qū)搬到了蕪湖的平原，海螺集團的版圖有了雛形。
資本市場 絕對的行業(yè)龍頭
1997 年底，重組后的海螺水泥登陸香港資本市場，成為中國水泥境外上市的 " 第一企 "。2002 年，海螺水泥又在上交所上市。在資本市場，它是長期熱議的標的行業(yè)絕對龍頭，產(chǎn)量大、負債低、盈利能力強。
水泥行業(yè)周期性強，經(jīng)常賣不出價錢，但海螺的表現(xiàn)始終穩(wěn)定，是不折不扣的賺錢機器。最初，郭文叁依靠技術取勝，技術共享;行業(yè)大同后，海螺又依靠管理，戰(zhàn)略驅(qū)動，步步領先。
早在上世紀 90 年代末，郭文叁便提出 "T 型戰(zhàn)略 "，以蕪湖為中心點，在沿長江和沿海地區(qū)，有礦山資源的地方建半成品熟料基地，無資源但有市場的地方，建立粉磨站，通過長江將市場和資源有效聯(lián)系，大幅降低成本。
水泥這樣投資大的行業(yè)，并購重組是最有效的擴張方式。"T 型戰(zhàn)略 " 初期，郭文叁希望通過并購做大，但他們畢竟只是一家地方性國企，并購重組尚有些力不從心。
海螺水泥與中建材不同的是海螺多以自建工廠為主，相對于并購重組企業(yè)自建工作更利于把控，郭文叁得以將他先進的管理模式全面復制到每個廠區(qū)。海螺的品控管理在業(yè)內(nèi)是出了名的嚴格，其磨機每兩小時取一次樣測試，隨時掌握品質(zhì)情況，每家工廠均是如此。
這樣的高度品牌化和統(tǒng)一化，在全球水泥產(chǎn)業(yè)中獨一號，其一如既往的高品質(zhì)，奠定了 " 世界水泥看中國，中國水泥看海螺 " 的根基。
時至當下，海螺已是世界水泥行業(yè)內(nèi)排名前列的單一品牌供應商，其產(chǎn)品被廣泛應用于國家重點工程，上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國際機場、連云港核電站等工程。就連世界第一建筑——迪拜哈利法塔 33 萬立方米的混凝土中，也大多用的是海螺水泥。
24 年間，這家企業(yè)幾乎沒有犯過錯誤，不僅行業(yè)內(nèi)各項指標統(tǒng)統(tǒng)第一，就連 " 偏門 " 的賺錢方法都令外界大開眼界，其中最著名的當屬買賣同行股票。曾有投資者評價稱：如果不是地處蕪湖，海螺的知名度至少要提升數(shù)倍。這樣的評價不知是否中允，但可以肯定的一點是，如果郭文叁不那么低調(diào)，他本人和海螺的知名度無疑會大幅提升。
郭文叁的能力與貢獻毋庸置疑。他為水泥奉獻了一輩子，行業(yè)的躍升發(fā)展的大事件中均有他的影子。這或許就是他退休許多年后，仍有眾多的追隨仰慕者的真正原因，他是海螺魂的開創(chuàng)者，海螺水泥人的精神支柱。
只要是海螺水泥人，只要曾在海螺水泥工作過，在他的身上就具備“海螺魂”。那是一種鐵骨錚錚的硬漢精神，是一種大錘也敲不碎的“高標號海螺水泥魂”!
