“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進(jìn)入國(guó)有企業(yè)。”
“全世界范圍內(nèi)的清理產(chǎn)能過(guò)剩，最后都是靠大企業(yè)兼并重組實(shí)現(xiàn)的。”
“混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場(chǎng)化機(jī)制、實(shí)現(xiàn)所有者到位。”
“重組必須與改革相伴，如果沒(méi)有改革，重組的意義就不大。”
“國(guó)企改革，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來(lái)。”
中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平，對(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》年輕記者提出的“最喜歡的花卉”選擇題，選擇了蘭花。他欣賞蘭花的“精致和清雅”。作為“位高權(quán)重”的央企掌門人，他自認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是溫和型。
然而，溫文爾雅的宋志平，又是大刀闊斧實(shí)施企業(yè)兼并重組的“刀斧手”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)建材開展了大規(guī)模聯(lián)合重組，重組了近千家水泥企業(yè)，成長(zhǎng)為全球建材行業(yè)的領(lǐng)軍者。截至2016年，經(jīng)宋志平之手重組了8家央企，其中建材行業(yè)4家，在他此前兼任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)，也重組兼并了4家央企。重組后的兩家央企，都進(jìn)入了世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列，還先行先試承擔(dān)著國(guó)資委多項(xiàng)改革試點(diǎn)任務(wù)。談到重組，他的態(tài)度堅(jiān)定而執(zhí)著：重組必須改革，不改革，重組也沒(méi)用。
在央企去產(chǎn)能之戰(zhàn)中，中國(guó)建材早在2007年就帶頭炸掉了代表落后產(chǎn)能的9個(gè)小立窯，現(xiàn)在宋志平要求關(guān)停日產(chǎn)2500噸以下的水泥生產(chǎn)線，淘汰低標(biāo)準(zhǔn)的32.5標(biāo)號(hào)水泥。“美國(guó)用的幾乎都是62.5高標(biāo)號(hào)水泥，日本使用的是52.5高標(biāo)號(hào)水泥，非洲國(guó)家使用的水泥最低標(biāo)號(hào)也是52.5。我國(guó)水泥生產(chǎn)技術(shù)和裝備是全世界最現(xiàn)代化的，跨國(guó)公司都在購(gòu)買，但我們卻在用最好的裝備生產(chǎn)最低標(biāo)號(hào)的水泥。”宋志平說(shuō)。
去產(chǎn)能 用好“大企業(yè)之手”
宋志平每年都會(huì)面臨一堆急需解決的難題。
進(jìn)入2016年，他遇到一個(gè)既老又新的問(wèn)題：去產(chǎn)能。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，怎么在數(shù)量上淘汰關(guān)閉一大批落后生產(chǎn)線，又在質(zhì)量上讓企業(yè)發(fā)展再上一層樓?這絕不是簡(jiǎn)單加減法能解決的問(wèn)題。
作為水泥行業(yè)龍頭企業(yè)負(fù)責(zé)人，宋志平深知本行業(yè)發(fā)展的要點(diǎn)、痛點(diǎn)、難點(diǎn)。
十年前，他去日本考察，看到很多大型水泥公司的現(xiàn)代化生產(chǎn)線都停掉了，銹跡斑斑的停在那里，當(dāng)時(shí)他特別不理解，覺(jué)得很可惜。
過(guò)了很多年后，他開始理解了，“發(fā)達(dá)國(guó)家五六十年才走完的歷程，我們只用十四五年就走完了?，F(xiàn)在到了我們關(guān)工廠的時(shí)候了。”此時(shí)的宋志平，正掌控著中國(guó)最大的綜合性建筑材料公司。這個(gè)叫作中國(guó)建材的公司，正面臨史上最嚴(yán)峻的去產(chǎn)能挑戰(zhàn)。
水泥市場(chǎng)持續(xù)低迷已是不爭(zhēng)的事實(shí)。統(tǒng)計(jì)顯示，2015年全國(guó)水泥需求同比下降4.95%，首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。全行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降9.4%，利潤(rùn)下降58%。產(chǎn)能利用率僅為65%。
面對(duì)這樣的形勢(shì)，宋志平提出，要關(guān)閉日產(chǎn)2500噸以下的生產(chǎn)線，淘汰32.5標(biāo)號(hào)水泥。與此同時(shí)，向“高性能化、特種化、商混化、制品化”轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑高端產(chǎn)業(yè)鏈。
“用好大企業(yè)之手”，是宋志平認(rèn)為的最有效的去產(chǎn)能方法，“只有大企業(yè)才能去產(chǎn)能，小企業(yè)一去產(chǎn)能就沒(méi)了。”
他認(rèn)為，短缺經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的滿負(fù)荷、超負(fù)荷生產(chǎn)，仍然是國(guó)內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)的主流習(xí)慣，這需要行業(yè)協(xié)會(huì)予以規(guī)范。
2009年，宋志平曾在中國(guó)水泥國(guó)際峰會(huì)上呼吁限產(chǎn)，提出“維護(hù)行業(yè)利益高于企業(yè)利益”，可并沒(méi)有引起太多的共鳴。六七年過(guò)去了，宋志平算了一下，現(xiàn)在過(guò)剩的產(chǎn)能，大致和2009年之后新建產(chǎn)能差不多。
在宋志平看來(lái)，去產(chǎn)能的復(fù)雜性在于，既不能完全依靠市場(chǎng)之手——這樣做社會(huì)付出的代價(jià)太大，也不能完全靠政府——這樣會(huì)扭曲市場(chǎng)預(yù)期、加劇企業(yè)依賴心理。“大企業(yè)之手”或許是最有效的解決之道，“全世界范圍內(nèi)的清理產(chǎn)能過(guò)剩，最后都是靠大企業(yè)兼并重組實(shí)現(xiàn)的。”
宋志平認(rèn)為，只有真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合，企業(yè)才會(huì)自覺(jué)地去產(chǎn)能。市場(chǎng)不是某一家企業(yè)的，大家都在競(jìng)爭(zhēng)，一家企業(yè)自己為什么要去產(chǎn)能?不但不會(huì)去產(chǎn)能，還要增加產(chǎn)能，從而加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，直至惡性競(jìng)爭(zhēng)。
他解釋道，產(chǎn)業(yè)重組后，把市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)交給了大企業(yè)，一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)就可以由大企業(yè)進(jìn)行合理布局。是建眾多工廠相互PK?還是將區(qū)域內(nèi)的工廠整合得更精干，將生產(chǎn)線開工率提得更高?“顯然，只有減少一些工廠和產(chǎn)能，使保留下來(lái)的工廠產(chǎn)能利用率更高，才能降低成本，更多盈利。”
宋志平表示，對(duì)于中國(guó)建材而言，當(dāng)下的主要措施是：堅(jiān)決限制新建，堅(jiān)決淘汰落后，堅(jiān)決執(zhí)行錯(cuò)峰生產(chǎn)。同時(shí)加強(qiáng)區(qū)域協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)大企業(yè)聯(lián)合重組，推進(jìn)國(guó)際產(chǎn)能合作。
“當(dāng)然，去產(chǎn)能的最終目的，是要提高有效供給。”這就要求企業(yè)由擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，從內(nèi)容上進(jìn)行科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新;從方法上提倡原始創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、引進(jìn)消化吸收創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，等等。“中國(guó)建材與中國(guó)中材重組后，我們有了國(guó)內(nèi)一流的29個(gè)研究院所，”宋志平對(duì)此津津樂(lè)道，“這是我們走向未來(lái)，領(lǐng)跑行業(yè)的真正動(dòng)力所在。”
宋志平告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者，中國(guó)建材集團(tuán)正在無(wú)機(jī)非金屬材料、新能源材料、增強(qiáng)材料等領(lǐng)域展開布局：為杭州G20大樓建設(shè)提供了全部材料;已成為全球最大的碳纖維風(fēng)電葉片供應(yīng)商;下一步還要做全球最大的薄膜太陽(yáng)能電池供應(yīng)商，利用集團(tuán)的玻璃制造優(yōu)勢(shì)，在高溫玻璃上鍍上薄膜生產(chǎn)太陽(yáng)能電池。
宋志平還將目光投向更遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈下游。他計(jì)劃以后蓋房子采取用戶定制的辦法：購(gòu)房者從圖紙上選擇一個(gè)中意的設(shè)計(jì)方案后，自己設(shè)計(jì)、加工、組裝;支撐其后的，是先進(jìn)材料、計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)+……
宋志平不緊不慢地描繪著一幅幅創(chuàng)新發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，在記者眼里，他似乎更像是一位仰望星空的浪漫詩(shī)人。
分配機(jī)制 國(guó)企改革不可回避的話題
在全面深化改革的日程表上，國(guó)企改革無(wú)疑占據(jù)著舉足輕重的地位。然而，國(guó)企改革究竟應(yīng)該改什么?怎么改?認(rèn)識(shí)上有分歧，推進(jìn)中有反復(fù)，路徑選擇上有不同……但有一點(diǎn)卻是沒(méi)有爭(zhēng)議的：國(guó)企改革的成功與否，將決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的成敗。
對(duì)此，在國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理崗位上久經(jīng)風(fēng)雨的宋志平，沒(méi)有高談闊論，卻表達(dá)了一個(gè)十分樸素的看法：國(guó)企改革，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)效益與職工利益緊密聯(lián)系起來(lái)。
可是，在現(xiàn)行體制環(huán)境中，知易而行難。怎么辦?
宋志平為此思考了很久。他習(xí)慣于每天清晨五點(diǎn)左右起床，坐在書房閱讀、思考和寫作，他的很多書都是在這個(gè)時(shí)間內(nèi)寫成的。關(guān)于國(guó)企改革中分配制度的調(diào)整，經(jīng)過(guò)反復(fù)思考與探索，他終于找到了一條“中庸之道”。
宋志平認(rèn)為，兩種分配機(jī)制可行而且有效，即股票增值權(quán)和年度分紅權(quán)。他說(shuō)的股票增值權(quán)，是指在上市公司可以分給管理層一些股票增值權(quán)，以股價(jià)的年度增值獎(jiǎng)勵(lì)大家，這樣不動(dòng)真正的股權(quán)，但把管理層的利益和公司市值結(jié)合起來(lái)了。而年度分紅權(quán)是指把企業(yè)一部分效益分配給干部員工。他說(shuō)西方大公司幾乎都采取了這個(gè)方法。
前些年，中國(guó)建材集團(tuán)面向全球招聘一名總會(huì)計(jì)師，有1000人報(bào)名。公司初選了100人參加考試，最后選了25人，然后又從25人里選出8人參加面試，最后千里挑一選中一位非常優(yōu)秀的人才。
談到這次招聘，宋志平表示，“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優(yōu)秀的人才進(jìn)入國(guó)有企業(yè)。”他告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者，正是實(shí)行了開放式的人力資源制度，中國(guó)建材的改革與發(fā)展才有了“人”的保證。
國(guó)企改革中爭(zhēng)議較大的一個(gè)問(wèn)題，是如何避免國(guó)資流失。宋志平對(duì)此的看法是，流不流失要靠制度保證?，F(xiàn)在資產(chǎn)評(píng)估、交易等制度都已比較完善，在兼并重組乃至員工持股中，只要堅(jiān)持規(guī)范化操作，是可以避免國(guó)有資產(chǎn)流失的。
宋志平期望，在經(jīng)營(yíng)者、所有者和公司利益之間，建立起正相關(guān)關(guān)系。在新一輪國(guó)企改革中，中國(guó)建材集團(tuán)是兼并重組、落實(shí)董事會(huì)職權(quán)和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的試點(diǎn)。“我們會(huì)同步推進(jìn)重組整合與企業(yè)改革，積極而又穩(wěn)妥地做好國(guó)資委部署的各項(xiàng)改革工作。”
混合公式：“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”
2008年，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國(guó)資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場(chǎng)人士，坦陳了對(duì)中國(guó)建材此前幾年高速擴(kuò)張的憂慮，并對(duì)央企大規(guī)模擴(kuò)張的動(dòng)因，進(jìn)行了頗為偏激的推論。
面對(duì)種種質(zhì)疑，宋志平?jīng)]有急著辯解。
宋志平認(rèn)為，中國(guó)水泥行業(yè)的多散亂的狀態(tài)必須進(jìn)行整合，而整合水泥業(yè)務(wù)也是中國(guó)建材的發(fā)展途徑。他說(shuō)，“大家有些不同看法是正常的，其實(shí)做任何事都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。”他采取了不聲張、不爭(zhēng)辯、不減速、不放棄的“四不原則”。正是中國(guó)建材的這場(chǎng)大規(guī)模整合，使行業(yè)集中度由前些年的12%提高到現(xiàn)在超過(guò)60%，今天行業(yè)里都一致認(rèn)同宋志平的這場(chǎng)整合。
也正是那段時(shí)間，經(jīng)過(guò)縝密的思考后，他提出了“央企市營(yíng)”的理念。
這是他在與民營(yíng)企業(yè)多年磨合后，從切身體驗(yàn)中悟出來(lái)的具有中國(guó)特色的管理理念。當(dāng)這一名詞傳到美國(guó)后，當(dāng)?shù)貙W(xué)者甚至找不到對(duì)應(yīng)的英文詞匯來(lái)翻譯。
就是在宋志平的“央企市營(yíng)”理念指導(dǎo)下，中國(guó)建材整合了四大水泥公司，將原有團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，完全實(shí)行屬地化管理。實(shí)際上，這已經(jīng)是混合所有制改制的雛形。
繼而，宋志平又根據(jù)這一理念，提出“央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”的公式。正是基于這一公式，中國(guó)建材在他的領(lǐng)導(dǎo)下，短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，收入、利潤(rùn)雙雙增加100倍。在此前國(guó)藥集團(tuán)的重組中，宋志平也力主與民營(yíng)企業(yè)合作重組，“不和優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)合作，你和誰(shuí)合作?”宋志平問(wèn)道。
宋志平對(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者解釋道：我們重組的民企，不是有人想象的那樣，都是散兵游勇，長(zhǎng)袍馬褂，長(zhǎng)短槍搭配，猶如一群土豪。事實(shí)上，民企當(dāng)中不乏英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人，都是從市場(chǎng)中拼殺出來(lái)的，年富力強(qiáng)，非常優(yōu)秀。央企有資源、資金、人才、技術(shù)、品牌和管理優(yōu)勢(shì)，民企有市場(chǎng)活力、激勵(lì)機(jī)制和拼搏精神，“為什么不可以把二者的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)?”
“混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場(chǎng)化機(jī)制、實(shí)現(xiàn)所有者到位。”宋志平堅(jiān)信，“重組必須與改革相伴，如果沒(méi)有改革，重組的意義就不大。”
回顧中外企業(yè)兼并重組歷史，不乏整而不合甚至徹底失敗的案例。談及重組中怎樣由“物理整合”到“化學(xué)反應(yīng)”，宋志平分享了這樣兩點(diǎn)體會(huì)：一是要真正植入市場(chǎng)化基因;二是要形成融合包容的企業(yè)文化。
目前，他正致力于推進(jìn)中國(guó)建材集團(tuán)這兩個(gè)方面的改造與建設(shè)。
宋志平關(guān)于管理與改革的思考從未停止過(guò)。幾年前，他赴瑞士考察過(guò)著名的水泥企業(yè)豪西姆公司。他發(fā)現(xiàn)，這雖然是個(gè)家族企業(yè)，但董事會(huì)里的11名董事都是外部董事，董事長(zhǎng)在歐洲出任三家大公司的董事局主席，CEO也是社會(huì)精英。這種公司治理結(jié)構(gòu)引起他的思考：“一個(gè)家族公司，為了更好地發(fā)展，愿意把全部資產(chǎn)交給社會(huì)經(jīng)理人管理。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)為什么不能?”
他認(rèn)為，央企可以也應(yīng)該試行職業(yè)經(jīng)理人制度。他希望企業(yè)年輕的一代更多的管理者把自己定位為職業(yè)經(jīng)理人。
2014年4月，宋志平不再擔(dān)任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。離開之際，他交出了令人嘆服的答卷：國(guó)藥集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入從他2009年接手時(shí)的360億元，躍升至2013年的2035億元，成為中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)唯一進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。
今年，他又完成了中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司和中國(guó)中材集團(tuán)有限公司的合并重組，使之成為世界建材領(lǐng)域的巨型航母，開始朝著世界一流的綜合性建材企業(yè)邁進(jìn)。
善于將管理經(jīng)驗(yàn)上升為理性思考的宋志平，在繁忙的工作之余，編寫了六本關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理方面的書。問(wèn)及出書初衷，他笑言不過(guò)是為了向企業(yè)的干部們更好地闡述管理理念。
他自認(rèn)為不是那種“狼性十足”、“霸氣外露”的企業(yè)家，而更多地像一個(gè)“布道者”。他希望在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)高管注重責(zé)任、修養(yǎng)和境界，中層干部忠于職守、專業(yè)一流，普通員工愛(ài)崗敬業(yè)。在他看來(lái)，管理就是教育，“一遍不行我就說(shuō)兩遍，兩遍不行就三遍，現(xiàn)在集團(tuán)太大人太多，我就靠寫書引導(dǎo)大家。”
