從一條生產(chǎn)線都沒有，到旗下?lián)碛?34家水泥廠，年產(chǎn)水泥超億噸，并引領(lǐng)行業(yè)走出低價惡性競爭，實現(xiàn)行業(yè)價值理性回歸……南方水泥總部落戶浦東陸家嘴7年，現(xiàn)已穩(wěn)居全國水泥行業(yè)第2位，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。

導(dǎo)演水泥行業(yè)

聯(lián)合重組大戲

央企中國建材旗下的南方水泥2007年9月在浦東注冊成立，時任上海市委書記習近平致信祝賀。從此，南方水泥演繹了一個聯(lián)合重組、市場協(xié)同、管理整合的快速成長故事。

回溯2006年的中國水泥市場，業(yè)內(nèi)大佬們感慨叢生。中國水泥協(xié)會會長雷前治說，那時全國有5000多家水泥企業(yè)，規(guī)模太小，過于分散。浙江省水泥協(xié)會會長李辛龍也認為，由于低價惡性競爭，當時全行業(yè)處于虧損邊緣。

數(shù)據(jù)資料顯示，當時我國5000多家水泥企業(yè)，位居前10名的企業(yè)產(chǎn)量僅占全國水泥總產(chǎn)量的15%左右，而在發(fā)達國家，前10名水泥公司占據(jù)了60%的市場份額。發(fā)達國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1：3，中國不足1：10，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。

過于分散的水泥生產(chǎn)和落后的生產(chǎn)工藝，也給生態(tài)環(huán)境帶來巨大壓力。重塑行業(yè)發(fā)展模式，使水泥這一事關(guān)經(jīng)濟建設(shè)的重要大宗物資價格理性回歸，重任落在了央企的肩上。中國建材集團以資本為紐帶，上演了水泥行業(yè)戰(zhàn)略性聯(lián)合重組的大戲。

南方水泥執(zhí)行副總裁趙旭飛透露，南方水泥當時有一個不成文的原則：內(nèi)部不說“收購兼并”，而說“聯(lián)合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了中國建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯(lián)合重組的出發(fā)點是推動區(qū)域市場健康發(fā)展，讓區(qū)域內(nèi)企業(yè)共同受益。

在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，華東華南地區(qū)的上百家水泥企業(yè)通過股權(quán)收購并入新成立的南方水泥有限公司。短短數(shù)年時間，南方水泥就從不生產(chǎn)一兩水泥，變成為擁有1億噸產(chǎn)能的超級水泥企業(yè)。

南方水泥通過以市場化方式推進聯(lián)合重組，迅速提高東南經(jīng)濟區(qū)水泥產(chǎn)業(yè)集中度、抑制了惡性競爭、提高了行業(yè)贏利水平，同時也淘汰了部分高污染、高成本的落后產(chǎn)能。

最近幾年，受宏觀經(jīng)濟影響，鋼鐵行業(yè)“寒氣逼人”，全行業(yè)掙扎在虧損邊緣。而同為基建材料的水泥行業(yè)，日子卻過得相對“滋潤”。這與南方水泥整合前的情況，形成了鮮明對比。

南方水泥跨區(qū)域、跨所有制的聯(lián)合重組，創(chuàng)造了新的行業(yè)發(fā)展模式，帶動了區(qū)域建材行業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升了整個水泥行業(yè)的價值。這一案例不僅引起國內(nèi)建材行業(yè)的高度關(guān)注，還吸引了美國哈佛商學院的終身教授約瑟夫·鮑沃。

約瑟夫·鮑沃曾經(jīng)做過美國通用電氣的案例，并在上世紀80年代深入研究過歐美原材料行業(yè)的整合。2009年秋天，他帶領(lǐng)研究團隊，歷時兩年，走遍當時南方水泥覆蓋的六省一市，調(diào)研幾十家公司、工廠，最后整理撰寫出《中國建材：推動中國水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展》的案例。這一案例已在哈佛商學院的教學中使用，它不僅讓國外學者和未來管理者了解了中國建材作為一家央企在并購中的管理實踐，以及怎樣按照市場規(guī)則進行管理整合，還從正面回答了社會上關(guān)于“國進民退”與央企壟斷的質(zhì)疑。