在中國(guó)建材股份有限公司的高管會(huì)議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板、市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、傳統(tǒng)國(guó)企干部，雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場(chǎng)化薪水，傳統(tǒng)國(guó)企干部拿體制內(nèi)的薪水。這無疑是頗具中國(guó)特色的“怪現(xiàn)象”。集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平，1979年大學(xué)畢業(yè)后一直在中國(guó)建材集團(tuán)工作，三十年來，個(gè)人命運(yùn)與國(guó)有企業(yè)共起伏，沒有行政級(jí)別，拿著體制內(nèi)的薪酬。

也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國(guó)企薪酬的這一“怪現(xiàn)象”，甚至可能改變高管們的命運(yùn)。宋志平認(rèn)可《董事會(huì)》的這個(gè)判斷，強(qiáng)調(diào)混合所有制企業(yè)高管市場(chǎng)化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運(yùn)大轉(zhuǎn)折”，自己又將如何應(yīng)對(duì)這種轉(zhuǎn)折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷?

混合所有制企業(yè)中高管待遇不搞雙軌制

《董事會(huì)》：在我們看來，混合所有制的外表是股權(quán)問題，深層次的是公司治理的市場(chǎng)化及由此帶來的高管轉(zhuǎn)變，告別傳統(tǒng)體制機(jī)制、亦官亦商，轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。這對(duì)目前的國(guó)企高管來說無疑是個(gè)命運(yùn)大轉(zhuǎn)折。

宋志平：我覺得是。一個(gè)信號(hào)是現(xiàn)在的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革。理解這個(gè)問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會(huì)把混合所有制作為基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，不是傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)?；旌纤兄破髽I(yè)、國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)是三足鼎立的。在混合所有制企業(yè)中，國(guó)有經(jīng)濟(jì)只是一個(gè)股東而已，與其他股東其實(shí)是一樣的、平等的身份，在混合制企業(yè)工作的這些高管也不再是傳統(tǒng)的干部了，要實(shí)行完全的市場(chǎng)化，不再比照國(guó)有企業(yè)去做。那些在國(guó)有企業(yè)的，按國(guó)有企業(yè)的干部待遇。當(dāng)然，混合所有制企業(yè)也會(huì)有黨委，發(fā)揮政治核心作用。

《董事會(huì)》：有人認(rèn)為，國(guó)企發(fā)展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長(zhǎng)有行政級(jí)別，經(jīng)理層市場(chǎng)化。

宋志平：在混合所有制企業(yè)中不要搞雙軌制，要一步到位市場(chǎng)化。

《董事會(huì)》：由于傳統(tǒng)體制機(jī)制等原因，國(guó)企高管普遍不被認(rèn)為是企業(yè)家。你曾經(jīng)說自己是企業(yè)家?；旌纤兄茙淼囊淮蟾淖?，有沒有可能是國(guó)企造就企業(yè)家的機(jī)會(huì)?

宋志平：企業(yè)家是個(gè)外來詞，原義是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過個(gè)人奮斗，最后做大做強(qiáng)企業(yè)，擁有大量財(cái)富，像李嘉誠(chéng)、馬云[微博]。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人、國(guó)有企業(yè)高管來說，企業(yè)不是你創(chuàng)建的，個(gè)人沒多少財(cái)富，從這個(gè)角度來看，不是企業(yè)家，所以以前總講國(guó)企沒有企業(yè)家。我可能更加寬泛地來看這個(gè)問題。比如，曾經(jīng)的福特汽車[微博]、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業(yè)經(jīng)理人，成為全球認(rèn)可的企業(yè)家。這是什么意思呢?就是說如果你在企業(yè)有所建樹，不管你所創(chuàng)造的巨大的財(cái)富是為國(guó)家還是為企業(yè)為他人， 就應(yīng)該是企業(yè)家。

作為國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，我從技術(shù)員做起，這么多年，有很多艱辛，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實(shí)也是按照企業(yè)與市場(chǎng)的做法去做的，如果說我不是企業(yè)家、是一個(gè)國(guó)家干部，這不準(zhǔn)確。我認(rèn)為我做了一個(gè)企業(yè)家的工作，而非政府官員的工作，當(dāng)然我可能屬于國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)摔打出來的企業(yè)家。

未來國(guó)有經(jīng)濟(jì)以企業(yè)實(shí)現(xiàn)的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)類的通過混合所有制企業(yè)中國(guó)有股權(quán)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行這一分類之后，包括“是不是企業(yè)家”在內(nèi)的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業(yè)的這些真正的國(guó)有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人按照國(guó)家指令做事，是國(guó)家公職人員，不存在企業(yè)家的問題。而混合所有制企業(yè)，只要是能創(chuàng)新、有建樹，其職業(yè)經(jīng)理人也可以稱為企業(yè)家。在這個(gè)問題上，現(xiàn)有的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人必須做出選擇。

可以說，發(fā)展混合所有制的確為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)自身發(fā)生重大改變、為企業(yè)家成長(zhǎng)提供了廣闊的空間和重要的機(jī)遇。

《董事會(huì)》：發(fā)展混合所有制，對(duì)國(guó)企高管來說還有一個(gè)可能的重大轉(zhuǎn)折，就是實(shí)現(xiàn)持股，這是關(guān)鍵動(dòng)力之一。你也提到要提高企業(yè)家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對(duì)企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會(huì)跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。”一些地方國(guó)企在發(fā)展混合所有制時(shí)實(shí)施了大力度高管持股。中國(guó)建材搞混合所有制，在高管持股方面會(huì)有怎么樣的考慮?

宋志平：持股是動(dòng)力，我是贊成的。在二級(jí)單位，我們有一定的發(fā)言權(quán)與自由度，我們希望在二級(jí)單位推行高管持股;在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)層面，會(huì)發(fā)展股東型管理層持股，形成3—5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進(jìn)地推進(jìn)。總體來講，改革是溫和、理智、漸進(jìn)的，是一步一步地推。作為央企領(lǐng)導(dǎo)人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會(huì)四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進(jìn)地去改革，能夠往前走就會(huì)很高興。