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2013-01-05 17:28:08 來(lái)源:水泥人網(wǎng)

中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平詳解央企市營(yíng)

古戰(zhàn)場(chǎng)江蘇徐州,中國(guó)建材(03323.HK)和海螺水泥(600585.SH)幾年的肉搏戰(zhàn),在2006年時(shí)已讓雙方損失慘重。也就在當(dāng)年,中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司(下稱“中國(guó)建材”)董事長(zhǎng)宋志平用剛剛在香港上市融資的20億中將近一半的錢(qián)收購(gòu)了徐州海螺水泥。盡管當(dāng)時(shí)存在不少質(zhì)疑聲,但將后者納入麾下第一年,中國(guó)建材就掙回了3億元的利潤(rùn)。

10年里,宋志平通過(guò)類似聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì),再通過(guò)管理整合提升盈利水平,通過(guò)市場(chǎng)協(xié)同抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式,締造了世界第二大建材企業(yè),2012年收入將達(dá)到2200億元左右,利潤(rùn)也有約110億元,而10年前中國(guó)建材僅有20億元的營(yíng)收、約1億元的利潤(rùn)。

2009年6月,宋志平在出國(guó)路演去機(jī)場(chǎng)路上又接到兼任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司(下稱“國(guó)藥集團(tuán)”)董事長(zhǎng)的任務(wù),國(guó)藥集團(tuán)是國(guó)資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點(diǎn)的首批企業(yè),也是首批外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的試點(diǎn)企業(yè)。此時(shí)國(guó)藥集團(tuán)有400億的收入,不過(guò)2012年國(guó)藥的收入能夠達(dá)到1600億元,利潤(rùn)大概是80億元。

作為中國(guó)央企當(dāng)中唯一一個(gè)擔(dān)任兩家央企的董事長(zhǎng),宋志平總是被追問(wèn)的就是,一個(gè)是建筑材料,一個(gè)是醫(yī)藥,這兩個(gè)領(lǐng)域跨度這么大,怎么能擔(dān)任兩個(gè)董事長(zhǎng)呢?

在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院舉辦的“2012中國(guó)實(shí)踐管理論壇”上,宋志平對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示,建材與醫(yī)藥看起來(lái)相去甚遠(yuǎn),但有區(qū)別也有共性,都在既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又市場(chǎng)高度開(kāi)放的領(lǐng)域,應(yīng)該將央企的實(shí)力加上民企的活力來(lái)打造競(jìng)爭(zhēng)力,也就是央企市營(yíng)。

被“推”下海

說(shuō)到國(guó)企、央企人們?nèi)菀紫氲健皦艛唷薄ⅰ俺云垺边@些名詞,雖然確實(shí)存在不如民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、更加有活力種種弊端,但宋志平發(fā)現(xiàn),很多央企的成功并不是簡(jiǎn)單地來(lái)源于壟斷和銀行的特殊支持,而更多來(lái)源于邁向市場(chǎng)化的進(jìn)程。實(shí)際上,現(xiàn)在117家央企中真正的“三桶油”、“八大軍工”這樣的企業(yè),大部分都在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

“當(dāng)年我們是被‘推’下海的?!彼沃酒秸f(shuō),專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)化讓央企、國(guó)企斷了奶,很多企業(yè)就開(kāi)始轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng),包括到境外去融資,“開(kāi)始的時(shí)候我們可能是沖著錢(qián)去的,但是沒(méi)想到公眾化引起了央企和國(guó)企最深刻的變化,真真正正地進(jìn)行了脫胎換骨的改變。”

“此央企非彼央企?!彼沃酒秸f(shuō),就像他所任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)和中國(guó)建材都不再是傳統(tǒng)的央企了,從資本構(gòu)成來(lái)講,社會(huì)資本和股民占有60%左右的份額,已經(jīng)是國(guó)家控股的、多元化的股份制公司。

宋志平所提的“央企市營(yíng)”的五點(diǎn)內(nèi)涵之一就是央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),此外還包括規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化和按照市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

他曾在瑞士拜訪過(guò)著名水泥企業(yè)豪西姆公司,雖然是家族企業(yè),但是董事會(huì)里11名董事都是外部董事,董事長(zhǎng)在歐洲出任三家董事局主席,CEO也都是外部精英。在他看來(lái),國(guó)資委推行央企董事會(huì)建設(shè),也能夠更好地規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu),外部董事的進(jìn)入使公司決策、機(jī)構(gòu)發(fā)生變化,內(nèi)部人控制或者過(guò)去的“一把手”制度得到根本改變。

掌控兩家大央企,宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打開(kāi)一盒巧克力,你會(huì)看到里面是用塑料打著格子,使其不至于粘在一起。企業(yè)也一樣,大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系,讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。

“大企業(yè)關(guān)鍵在于管控的意識(shí)和方法?!?宋志平認(rèn)為,企業(yè)規(guī)模一大當(dāng)然會(huì)有更多風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)在國(guó)藥集團(tuán)管著500個(gè)下屬企業(yè),中國(guó)建材管著600個(gè)法人企業(yè),加起來(lái)有20萬(wàn)人,同時(shí)兩家企業(yè)又都發(fā)展迅速,很多人都為宋志平捏了一把汗。“通過(guò)打格子來(lái)管控,每個(gè)層級(jí)都知道能做什么、不能做什么、權(quán)力是什么、邊界是什么。”

他也將之細(xì)化為“五化”管理,主要包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化。宋志平認(rèn)為,管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜,說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單,就是要解決兩件事情:第一,行權(quán)不能亂;第二,投資不能亂。

其兩個(gè)重點(diǎn)主要是:一個(gè)是層級(jí)化,決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心要分開(kāi),國(guó)控企業(yè)再大也沒(méi)有投資權(quán)和決策權(quán),都是集團(tuán)董事會(huì)決定的;然后就是控制成本,很多企業(yè)的問(wèn)題都是出在亂投資上,行權(quán)非常混亂,只要把投資控制住,就不會(huì)有大風(fēng)險(xiǎn)。

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