【水泥人網(wǎng)】??? “謙沖致和，開誠立信”，“企業(yè)存在的價值，就是創(chuàng)造業(yè)績”。這是辜成允尤為推崇的兩句話。

前者出自辜振甫——辜成允的父親、臺灣工商世家“鹿港辜家”第二代的標志人物；后者出自管理學大師德魯克。兩句話看似矛盾，但在辜成允帶領臺灣水泥集團(簡稱“臺泥”集團)的7年來，卻實現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。

作為臺灣最大的企業(yè)集團之一、臺灣股市首家上市公司，臺泥集團不僅在臺灣水泥市場占據(jù)著50%以上的壟斷地位，其業(yè)務還曾涵蓋電力、環(huán)保、物流、化工、電信、有線電視等數(shù)個產(chǎn)業(yè)。然而，隨著臺灣市場逐漸萎縮，臺泥開始陷入困境，而且花大錢進軍的電信、有線電視等市場，并沒有出現(xiàn)預期的贏利，反而增加了臺泥的經(jīng)濟負擔。

自2003年由父親手中接任臺泥集團董事長后，辜成允提出了“鷹氏管理”，大刀闊斧進行了人事精簡，并主動聚焦于水泥主業(yè)。同時，他也沒有放棄開拓大陸市場，但采用的戰(zhàn)略則是靜水深流，以“深耕華南”低調(diào)開拓市場，向內(nèi)地前三強進軍。

內(nèi)部改革難免引發(fā)利益調(diào)整和老員工慣性思維的反彈，但是辜成允身上儒家的謙沖風度，令矛盾化解于無形。在與本報記者的對話中，他笑稱“鷹式管理”是為了可以為人記住，根本是為了塑造“擁抱改變，熱情學習”的企業(yè)文化。

“當然，我也一直在檢討再檢討。自己淘汰自己的過去，這就是鷹式管理看重的?！惫汲稍收f。檢討自己透出謙遜，淘汰自我透出強硬，這就是他的獨到領導力風格。

這種領導力，在管理學家吉姆·柯林斯的歸納中，被稱為“第五級領導”(Level 5 Leadership)——謙遜的個性(Personal Humility)與強烈的專業(yè)意志(Professional Will)在領導者身上矛盾的混合，他們對自己的公司雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發(fā)展的桎梏。

而這種領導力的形成，與“辜家”對于子女和接班人的培養(yǎng)也有著直接關系。

辜成允坦言，自己能有現(xiàn)在的所成，得益于自幼時起家庭對他的嚴格培訓?！拔业母赣H為了培養(yǎng)我，特意將我交給他身邊最嚴厲的朋友們教育。”而在他從美國留學畢業(yè)后、進入臺泥下屬公司的歲月，他從來沒有感覺到自己會成為這家大集團的接班人，“父親從來不會說你要接班，他同時也請了許多職業(yè)經(jīng)理人，我和他們是在同一起跑線競爭的?！?/P>

現(xiàn)在回望，辜成允跑贏了，終于延續(xù)了這個百年“工商世家”的榮光。

但是，辜成允在總結島內(nèi)“工商世家”成功經(jīng)驗時，卻給出了多數(shù)人想象不到的答案。“只有自己不覺得自己是個世家，只有家族里的每個人都不斷學習努力，你這個家族的成功才能延續(xù)。”

也許，國內(nèi)諸多民企領導者們，可以從這番話中得出若干啟示。

調(diào)結構與壓產(chǎn)能

《21世紀》：首先想請你談談行業(yè)的問題?！八娜f億”刺激計劃，當時對整個基礎建設有了很大的刺激，對水泥行業(yè)是一個利好。但今年上半年數(shù)據(jù)出來后發(fā)現(xiàn)，當時很多企業(yè)擴產(chǎn)，產(chǎn)能過剩的苗頭又開始嚴重。你怎么看這個問題?

辜成允：在大陸，水泥是一個很有趣的行業(yè)，因為這里面既充滿了矛盾，又充滿了機會。

你剛才說的是產(chǎn)能過剩的問題。這是相對的，如果從產(chǎn)業(yè)結構去看，你會發(fā)現(xiàn)如果把落后產(chǎn)能的部分扣除以后，那行業(yè)結構的本身還是有一定的空間。表面上看是一個矛盾，但這個問題是能被解決的，現(xiàn)在政府解決的方式是非常積極的，從原來給出指標淘汰落后產(chǎn)能，到現(xiàn)在給出明確的名單。這些目的都非常明確，讓這些落后產(chǎn)能企業(yè)能夠快速地轉型、轉行或者被淘汰。

我個人一直對大陸的經(jīng)濟發(fā)展充滿信心，所以水泥行業(yè)至少還有15年的美好光景。這個15年將是大陸從發(fā)展中國家進入發(fā)達國家的階段。在這個階段里，任何一個國家都對水泥有殷切的需求，大量的農(nóng)村需要重新建設，道路建設，高鐵，動車，高速公路等等基礎設施配套。

從全世界來看，在金融風暴中，那么多國家里真正只有大陸把錢投入到基礎建設上，現(xiàn)在中國的經(jīng)濟恢復速度和強度也位居世界領先行列。其他的國家大部分都把錢花在刺激消費上，實際上這是曇花一現(xiàn)，不可持續(xù)的。所以，調(diào)控落后產(chǎn)能的政策是對的，但同時也造成了我們行業(yè)里的一些有趣的矛盾。

《21世紀》：那你認為行政調(diào)控能夠取代市場的優(yōu)勝劣汰嗎?

辜成允：最終還是要靠市場的力量分出高下。

就臺灣來說，臺泥最大，大約占了五成三的市場份額。第二大是亞洲水泥，占了25%，兩家加起來幾乎75%。但是其他的水泥商，他們也發(fā)現(xiàn)了他們在這方面不具競爭優(yōu)勢，所以他們轉而成為我們的銷售渠道，所以這些水泥公司還存在，但他們有的成為了環(huán)保建材，有的轉做了電子，但他們?nèi)耘f存在，變成了我們的一個銷售渠道。等于是說，我們的部分產(chǎn)品通過他們來分銷。在臺灣的話，沒有那么大的行政管控。

《21世紀》：這和國內(nèi)區(qū)域發(fā)展大有關系，水泥行業(yè)的覆蓋半徑大概在周邊500到800公里，島內(nèi)的市場還是小。

辜成允：臺灣與大陸的經(jīng)濟規(guī)模完全不一樣的。就拿水泥來說，華南、華中和華北也是完全不一樣的。所以，如果籠統(tǒng)把大陸市場看成一個市場，那絕對不是那么一回事兒。

所以大陸在調(diào)控的時候也可能會考慮到不同的區(qū)塊或者區(qū)位的經(jīng)濟發(fā)展速度、改革開放進程，因此也會比較刻意的不用宏觀的，或者像其他國家常用的純經(jīng)濟手法，來做調(diào)控。在這邊，反而是針對特定區(qū)塊做一個政策性的調(diào)整。這也是一個必然和必要的過程。